Vous avez déjà entendu la version catastrophe : l’IA va bouffer la moitié des jobs de bureau, les DRH s’en frottent les mains, et les salariés n’ont plus qu’à prier. Sauf que quand « Les Echos » sont allés cuisiner les vrais responsables RH de Deloitte, Ledger, Schneider Electric, EY ou L’Oréal, le discours qui revient partout, c’est un autre mot : formation. La formation IA des salariés est devenue l’obsession numéro un des grandes boîtes françaises, bien avant les suppressions de postes.
Chez Deloitte, la DRH Véronique Violin est catégorique : hors de question de sacrifier une génération entière de juniors pour la remplacer par des machines. Dans le conseil et l’audit, la transmission entre anciens et nouveaux, c’est le moteur de tout. Couper cette chaîne aujourd’hui, c’est scier la branche sur laquelle l’entreprise est assise demain. L’IA assiste, elle ne juge pas à la place de l’humain. Et ça change tout dans la façon de structurer les équipes.
Ledger pousse le raisonnement encore plus loin. Le DRH Alexandre Blanc parle d’« AI fluency », une capacité collective à comprendre et manier ces outils sans en faire des experts techniques. Pas besoin de transformer chaque salarié en data scientist. L’idée, c’est plutôt d’en faire un orchestrateur, quelqu’un qui sait où et comment injecter l’IA dans son périmètre de travail. Un hackathon interne a rassemblé plus d’un tiers des collaborateurs, preuve que l’appétit pour la formation IA des salariés est bien réel, pas juste un slogan RH. Et les recrutements n’ont pas ralenti pour autant : 150 embauches en 2025 chez Ledger.
La formation IA des salariés, chantier XXL chez EY et L'Oréal.
Chez EY, plus de 80 % des collaborateurs ont déjà suivi une formation IA, avec un objectif de 100 % d’ici fin juin 2026. La DRH Catherine Desclaux insiste sur un point : l’outil présélectionne, mais la décision finale reste humaine, toujours. Éthique, biais, hallucinations, ces sujets sont abordés dès l’onboarding.
L’Oréal joue carrément dans une autre catégorie de volume. 55 000 personnes formées à l’IA générative, 13 000 initiées au prompt engineering, et un outil interne baptisé L’OréalGPT pour ne pas nourrir les IA génériques avec les données maison. Le directeur des relations humaines Jean-Claude Le Grand résume bien l’ambiance générale chez les DRH interrogés : « les salariés sont bien plus prêts à changer que ce que l’on veut bien raconter ». Le vrai sujet, ce n’est pas la résistance au changement. C’est le cadre qu’on donne pour l’accompagner, et la formation IA des salariés en est la brique de base.
Schneider Electric : du temps gagné, pas des postes en moins.
Dominique Laurent, DRH Europe de Schneider Electric, pose une autre lecture, presque provocante à force d’être raisonnable. Si une équipe de dix personnes gagne 10 % de temps grâce à l’IA sur des tâches sans valeur ajoutée, ce temps représente un poste à plein temps. On pourrait le supprimer. Schneider ne le fait pas. Le temps libéré part ailleurs : vers des missions plus intéressantes, ou tout simplement vers la vie perso, rentrer plus tôt s’occuper des enfants. Une position qui tranche avec le fantasme habituel de l’IA-qui-remplace-tout.
D’ailleurs, cette tendance dépasse largement le cas français. Le baromètre de la formation professionnelle 2026 de Lefebvre Dalloz, mené auprès de 551 décideurs, révèle qu’un professionnel sur deux utilise déjà l’IA au quotidien, mais que plus de la moitié des salariés n’a reçu aucune formation dessus. Un décalage énorme entre l’usage réel, qui explose sur le terrain, et l’accompagnement, qui traîne encore les pieds dans beaucoup d’entreprises moins avancées que les cinq citées ici.
Ce que la formation IA des salariés change vraiment pour les entreprises.
Ce panorama de DRH raconte une histoire cohérente, loin du récit anxiogène qu’on entend souvent. Aucun des cinq responsables interrogés ne parle de réduire ses effectifs à cause de l’IA. Tous, en revanche, placent la formation IA des salariés au centre de leur stratégie RH pour les prochains mois. Certains vont même retravailler leurs process de recrutement pour évaluer la capacité des candidats à travailler avec ces outils de façon critique, pas juste les subir.
Pour une PME ou une ETI qui regarde tout ça de loin, le message est simple : attendre que le sujet se tasse, c’est le meilleur moyen de se faire distancer. Ces cas concrets rejoignent ce qu’on évoquait déjà à propos du management hybride entre humains et IA : la vraie transformation ne se joue pas dans l’outil, mais dans la façon dont on organise le travail autour. Et si vous sentez que votre organisation navigue encore à vue sur le sujet, notre article sur l’injonction à l’IA en entreprise pose des questions qui méritent d’être tranchées avant de foncer tête baissée.
